En los últimos años, una de las estrategias clave de la política de compras de las empresas medianas y pequeñas es la consolidación de proveedores. Con ello buscan principalmente simplificar la gestión y centrarse en su “core business”. En efecto, esta estrategia ha demostrado ser eficaz en términos de simplificación, pero llevada al límite no está exenta de riesgos.
Consolidación razonable
La consolidación de proveedores por parte de las empresas surge como una respuesta a la complejidad que implica gestionar múltiples relaciones con proveedores más pequeños. Tratar con cientos de proveedores conlleva una carga administrativa significativa, desde la negociación de contratos hasta el seguimiento de la calidad y la gestión logística. Al reducir el número de proveedores, las grandes empresas pueden liberar recursos para destinarlos a su verdadero negocio, enfocándose en sus operaciones fundamentales y estrategias de crecimiento.
Hace años, la mayoría de las empresas tenían cientos de proveedores, puesto que una de las claves de las antiguas estrategias era, para todas las compras a partir de un cierto un importe, pedir oferta a tres diferentes proveedores para buscar la mejor opción. Esto evidentemente hacía crecer exponencialmente los costes administrativos y de gestión, y en muchos casos de forma injustificada: en efecto, esta práctica solo merece la pena para operaciones de compra de un importe grande, y en los demás casos los costes de gestión superan los ahorros conseguidos.
Para evitar esto, hace tiempo que se impuso la consolidación de proveedores: solo se tiene más de un proveedor para los materiales que sean verdaderamente estratégicos para la compañía (por ejemplo, materias primas principales), y para las demás partidas, se selecciona el mejor proveedor conocido de cada una de ellas, y se cierra con él un acuerdo de exclusividad para un periodo.
Estos son algunos de los principales beneficios que ha demostrado este sistema:
- Reducción de procesos y costos administrativos. Menos proveedores con los que negociar, registrar y mantener en el sistema, procesar sus ofertas y facturas, evaluar su calidad, etc.
- Mejora del precio de compra. Al repartir las compras entre menos proveedores, éstos ganan volumen y pueden ofrecer precios más competitivos.
- Mejor comunicación. Con relaciones más estrechas, regulares y a largo plazo, se crea una mejor sintonía y comprensión recíproca que mejora la eficacia y la eficiencia y reduce los errores
- Reducción de inventarios. Los proveedores con una relación más frecuente podrán hacer entregas más frecuentes al aprovechar mejor el transporte, e incluso estarán dispuestos a mantener un stock de respaldo de los productos que les compremos regularmente
Hasta aquí hemos hablado de una consolidación a la que no se puede poner objeciones: la empresa reduce sus costes, liberando personal del departamento de compras para dedicarlo a otras funciones más valiosas para el desarrollo de su “core-business”, y además sigue conservando todo el control sobre sus suministros.
Pero siempre se pueden dar pasos más allá, y ahí es donde empiezan los problemas.
Externalización a Agencias o Centrales de Compras: el precio de la ultra-consolidación.
Queriendo reducir aún más los departamentos de compras y minimizar los costes de gestión de las compras, muchas grandes y medianas empresas han ido más allá y han externalizado todas o gran parte de sus compras a proveedores tipo “broker”: agencias o centrales de compra especializadas que hacen teóricamente todo el trabajo que antes hacían los departamentos de compra internos y les suministran toda la diversidad de productos que necesitan.
Por supuesto, las empresas que adoptan esta opción son conscientes de que con este sistema el producto en sí resulta más caro que si lo comprasen directamente, pero dan esto por muy bien empleado a cambio de sustituir costes fijos por variables: en efecto, al personal del departamento de compras hay que pagarle independientemente de la carga de trabajo, mientras que, al externalizar las compras, aunque compren más caro, solo pagan ese sobrecoste cuando lo necesitan.
Esta ventaja está clara y poco se la puede objetar, pero es un planteamiento puramente financiero, y la salud de una empresa a medio y largo plazo no depende solo de sus finanzas a corto plazo.
La externalización total o casi total de las compras tiene importantes riesgos, debido a que las centrales de compras pueden ofrecer eficiencia en la gestión, pero presentan limitaciones significativas:
- Enfoque exclusivo en el precio. Las agencias o centrales de compras están especializadas y totalmente enfocadas en la obtención de precios bajos. No puede ser de otra forma, ya que necesitan ofrecer unos buenos precios a sus clientes, pero obteniendo un margen suficiente para su viabilidad y buen resultado. Por eso dedican todo su esfuerzo a conseguir reducir sus precios de compra, dejando totalmente de lado el resto de cuestiones (calidad, innovación, RSC, sostenibilidad etc.)
- Fuertes carencias técnicas. Una central de compras no puede tener técnicos en todas las áreas. Quizás tienen algún técnico en las áreas más comunes y generalistas, pero cuando necesitamos que nos gestionen compras de productos más especializados, carecen totalmente de cualificación.
- No aportan innovación. Esta es una consecuencia derivada de las dos anteriores: no pueden proponer mejoras y avances técnicos porque ni tienen la motivación ni la capacidad técnica para hacerlo. Su trabajo es comprar lo que les pide su cliente y suministrárselo con el margen suficiente, y no buscarse problemas proponiendo ideas ... y mucho menos si tienen un precio más alto a cambio de unas ventajas que quizás no entienden muy bien.
Una estrategia de compras para el presente y el futuro
Dijo Aristóteles que la virtud es el término medio entre el exceso y el defecto.
No es razonable desmenuzar las compras hasta el punto buscar la mejor opción para cada pedido o cada referencia, pues, aunque lo consiguiéramos, sería a costa de unos recursos inmensos que no se podrían rentabilizar.
Pero tampoco es razonable externalizar todo para tener un solo o unos pocos interlocutores, pues, aunque ganamos en simplicidad financiera, perdemos mucho en control sobre nuestro propio negocio, en oportunidades de mejora y en innovación.
Pongamos un ejemplo con el packaging de nuestras empresas: no es hoy en día razonable mantener tres proveedores de cajas, tres de cinta adhesiva, tres de film, tres de palés, tres de etiquetas... etc. Pero tampoco es recomendable tener una agencia que nos suministre absolutamente todo el material de packaging: puede parecer muy cómodo, pero evidentemente no tendremos lo mejor, ni lo más innovador y tampoco tendremos un verdadero control sobre esta parte de nuestro negocio.
La opción razonable es ir más allá de la mera simplificación operativa: son incuestionables las ventajas estratégicas de comprar directamente a los especialistas en nichos específicos (muchas veces pymes), que ofrecen “expertise” y conocimientos profundos en sus áreas respectivas, ya que su capacidad para innovar y adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado se traduce en soluciones a medida y en la introducción de productos vanguardistas. Además, en el caso de las pymes, su dedicación a la satisfacción del cliente se traduce en un servicio excepcional y productos de alta calidad, contribuyendo a la reputación positiva de las grandes empresas.
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